logo

ORGANIZÁCIA PROJEKTU je dočasná štruktúra vytvorená na riešenie konkrétnej úlohy. Jeho významom je zhromaždiť do jedného tímu kvalifikovaných zamestnancov organizácie, aby komplexne realizovali komplexný projekt s danou úrovňou kvality bez prekročenia stanoveného rozpočtu. Po dokončení projektu. Príkaz je rozpustený. Jej členovia sa presúvajú do nového projektu, vrátia sa na stálu prácu na svojom "rodnom" oddelení alebo opustia túto organizáciu.

Hlavnou výhodou organizácie projektu je to, že sústreďuje všetko svoje úsilie na riešenie jednej úlohy. Zatiaľ čo vedúci riadneho oddelenia by mal byť rozdelený medzi viacero projektov súčasne, projektový manažér sa zameriava len na neho.

Existuje niekoľko typov organizácií. V takzvaných čistých alebo konsolidovaných štruktúrach projektov je dočasný tím špecialistov v podstate zmenšený kópia stálej funkčnej štruktúry organizácie. V tomto prípade sú všetci členovia projektového tímu a všetky zdroje vyčlenené na túto úlohu plne podriadené projektovému manažérovi. Čisté konštrukčné štruktúry sa používajú iba na riešenie akýchkoľvek mimoriadne rozsiahlych úloh, napríklad na vytvorenie kozmickej lode. V prípade menších projektov sa náklady na duplikovanie existujúcich služieb v organizácii v štruktúre projektu stanú prohibičnými. V takých relatívne malých projektoch je hlava BASICALLY konzultantom vrcholového manažmentu spoločnosti. Niekto z vrcholového manažmentu organizácie koordinuje realizáciu projektu v rámci bežnej funkčnej štruktúry.

Maticové organizačné štruktúry

Najznámejšia varianta organizácie projektu je tak odlišná od tých, ktoré práve opísali, že si zaslúži samostatný názov. Nazýva sa to maticová organizácia. Používanie maticovej organizácie začalo s priemernou veľkosťou leteckých spoločností v 50. a 60. rokoch nášho storočia. Tieto firmy boli príliš malé na to, aby čisto projektová organizácia bola efektívna. Avšak boli dostatočne zložité, aby čelili problémom, ktoré predstavujú funkčné štruktúry, v ktorých sa integrácia uskutočňuje len na samom vrchole kontrolnej pyramídy. V záujme využitia funkčných aj dizajnových štruktúr skúmali firmy ako General Electric, Equitable Life Insurance, Ti Rd Double U, Dow Chemical a Shell Oil s návrhom štruktúry trvalého pre organizáciu funkčnú štruktúru. Blokový diagram podobnej štruktúry je znázornený na obrázku 12.9. Vyznačuje sa mriežkou, teda štruktúrou matrice názvu.

V MATRIXOVEJ ORGANIZÁCII sú členovia projektového tímu podriadení projektovému manažérovi a vedúcim funkčných oddelení, v ktorých pracujú neustále. Projektový manažér má takzvané PROJEKTOVÉ ORGÁNY. Tieto právomoci sa môžu pohybovať od takmer všestrannej lineárnej autority nad všetkými podrobnosťami projektu až po prakticky čistú personálnu autoritu. Výber konkrétnej možnosti je určený tým, aké práva deleguje vrcholový manažment organizácie.

Projektoví manažéri v maticovej organizácii sú vo všeobecnosti zodpovední za integráciu všetkých aktivít a zdrojov súvisiacich s týmto projektom. Na to, aby boli schopní to dosiahnuť, všetky materiálne a finančné zdroje na tento projekt sa prenesú do plného rozsahu. Projektoví manažéri sú tiež zodpovední za plánovanie projektov, najmä plánovanie. Manažér kontroluje pokrok projektu tak, aby sa zabezpečilo plnenie plánovaných nákladov na projekt, jeho kvantitatívne, kvalitatívne a časové ukazovatele. Vedúci funkčných oddelení delegujú na projektového manažéra niektoré svoje povinnosti a rozhodujú, ako a kde sa má táto práca vykonať. Funkčný riadiaci tím tiež sleduje priebeh úloh.

Hlavnou nevýhodou maticovej štruktúry je jej zložitosť. Ako General Electric poukazuje vo svojom organizačnom a plánovacom bulletine, "maticová štruktúra je príliš komplikovaná, ťažká a niekedy nepochopiteľná forma organizácie, ktorá sa neustále uchýli k nej." Mnoho problémov vzniká v dôsledku zavedenia vertikálnych a horizontálnych právomocí, ktoré podkopávajú zásadu jednoty velenia. Štúdie ukazujú, že prekrývanie často vedie ku konfliktom. " John Humphrey, prezident spoločnosti Forum Corporation of North America (poradenská firma špecializujúca sa na školenie riadiacich pracovníkov pracujúcich v maticovej organizácii), tvrdí, že v takýchto štruktúrach "očakávaný výsledok nemusí byť videný a nemusí existovať medziľudské skúsenosti. pracovné vzťahy sa nemusia zlepšiť "21.

Riaditelia výskumných pracovníkov Stanley Davis a Paul Lursns poukazujú na niektoré ďalšie problémy, ktoré vznikajú v organizácii matic: boj za moc, neschopnosť nepriaznivých ekonomických podmienok, zhoda pri rozhodovaní o skupinách, nadmerné režijné náklady. Títo autori tiež poukazujú na to, že "pretože zamestnanci nevidia šéfa, ktorému predkladajú, existuje tendencia k anarchii a funkční vodcovia sa snažia využiť všetku kontrolu".

Napriek všetkým týmto možným ťažkostiam sa maticová organizácia začala používať v mnohých odvetviach: chemické, bankovníctvo a poisťovníctvo, balené tovary, elektronika a výroba výpočtovej techniky. V nemocniciach, bankách, vládnych agentúrach, profesionálnych organizáciách sa používajú aj rôzne možnosti maticovej organizácie. A je ľahké pochopiť prečo. Matricová štruktúra (ak sa používa efektívne) dáva organizácii príležitosť získať niektoré výhody spojené s funkčnými aj divíznymi štruktúrami. Matricová organizácia vám umožňuje dosiahnuť určitú flexibilitu, ktorá sa nikdy neobjavuje vo funkčných štruktúrach, pretože v nich všetci zamestnanci sú neustále prideľovaní určitým funkčným oddeleniam. V matricovej organizácii je pravdou pravdou: keďže zamestnanci sú prijímaní z rôznych funkčných oddelení, aby mohli pracovať v konkrétnom projekte, keďže nové projekty sú k dispozícii, pracovné zdroje môžu byť flexibilne redistribuované v závislosti od špecifických potrieb každého projektu. Okrem oveľa väčšej flexibility poskytuje maticová organizácia väčšiu príležitosť na koordináciu práce, ktorá je charakteristická pre divízne štruktúry. To sa dosiahne vytvorením pozície projektového manažéra, ktorá koordinuje všetku komunikáciu medzi účastníkmi projektov pracujúcimi v rôznych funkčných oddeleniach.

Projektová spoločnosť je

I. Všeobecné pojmy

Financovanie projektov je financovanie investičných projektov, v ktorých je zdrojom dlhovej služby peňažné toky vytvorené projektom. Špecifickosť tohto druhu investícií spočíva v tom, že hodnotenie nákladov a príjmov sa vykonáva s prihliadnutím na rozdelenie rizika medzi účastníkov projektu.

Financovanie projektov je metóda prilákania dlhodobého dlhového financovania veľkých projektov prostredníctvom finančného inžinierstva na základe pôžičky na peňažné toky vytvorené len samotným projektom a je komplexným organizačným a finančným opatrením na financovanie a kontrolu realizácie projektu jeho účastníkmi.

Financovanie projektov je relatívne nová finančná disciplína, ktorá sa v rozvinutých krajinách sveta stala v posledných 20 rokoch rozšírená a aktívne sa v našej krajine za posledných 10 rokov.

Financovanie projektov má určité výhody a líši sa od iných foriem financovania.
Odlišuje sa od poskytovania syndikovaných úverov tým, že nemá neosobný, ale adresovo zameraný charakter.
Od financovania podnikov - k tomu, že nie je sprevádzané veľkými rizikami, ktoré vždy sprevádzajú vývoj a zavádzanie nových technológií a nových produktov. Projektové financovanie sa zaoberá viac alebo menej známymi technológiami. Implementácia takýchto projektov je predvídateľnejšia ako implementácia inovatívnych projektov.
Aj tu tu existujú riziká, ktoré majú špecifickú povahu, kvôli úlohám implementácie projektu (oneskorenie zadania predmetu, zvýšenie cien surovín a materiálov, prekročenie rozpočtu výstavby atď.).
Hlavnou výhodou financovania projektov je, že vám umožňuje sústrediť významné finančné zdroje na riešenie konkrétneho obchodného problému, čo výrazne znižuje riziko v dôsledku významného počtu strán dohody.

II. Kritériá projektového financovania

Štruktúra projektového financovania sa môže líšiť v závislosti od špecifík financovania projektov, špecifiká vymenovania projektu a druhu zmluvy (zmluvy), ktorá je základom pre financovanie. Existujú však všeobecné zásady, ktoré sú základom metódy financovania projektov:

  1. Projektové financovanie sa využíva na financovanie relatívne "izolovaného" projektu (z právnej a ekonomickej stránky) prostredníctvom právnickej osoby, ktorá sa špecializuje na realizáciu tohto projektu (často vytvára samostatnú, takzvanú projektovú spoločnosť na prijímanie a využívanie projektového financovania);
  2. Pravidelne sa častejšie využíva projektové financovanie na nový projekt ako na už založený podnik (zvyčajne sa používa pri reštrukturalizácii dlhu);
  3. Zdrojom návratnosti investícií je zisk z realizácie investičného projektu (oddelený od finančných výsledkov iniciátorov projektu).
  4. Podiel príťažlivého kapitálu na celkovom financovaní projektu je 70-80% (veľký "finančný pákový efekt").
  5. Pre vypožičaný kapitál financovania projektov investori neposkytujú záruku alebo záruky, alebo kolaterál alebo záruky úplne nezahŕňajú finančné riziká projektu;
  6. Veritelia sa pri vyplácaní úrokov a dlhov spoliehajú najmä na príjmy z projektu (budúci zisk) a nie na hodnotu aktív a finančných ukazovateľov spoločnosti.
  7. Hlavnými zárukami pre veriteľov sú firemné zmluvy, licencie a výhradné práva na používanie a vývoj cenných aktív alebo technológií a výroby konkurenčných produktov.
  8. Projekt má obmedzenú životnosť - dobu trvania zmluvy alebo licencie na druhy práce alebo rozvoj majetku, termín uvedenia zariadení alebo konštrukcií do prevádzky, začiatok hromadnej výroby.

III. Účastníci projektu

Najmenej traja účastníci sa zúčastňujú na financovaní projektov.
Po prvé, ide o projektovú spoločnosť, je vytvorená špeciálne pre projekt, zodpovedá za jej realizáciu a zvyčajne nemá žiadnu finančnú históriu ani majetok na zabezpečenie. Využívanie projektovej spoločnosti je hlavným rozlišovacím znakom tohto typu projektu. Zodpovednosť a riziká investovaného kapitálu nie sú priradené k osvedčenému a solidnému podniku, ale ako komplexné financovanie sú rozdelené medzi účastníkov procesu a riadia sa súborom zmlúv a dohôd.
Druhým účastníkom je investor, ktorý investuje do vlastného imania projektovej spoločnosti. Berúc do úvahy skutočnosť, že investor na jednej strane je zriedka obmedzený na vklady v hotovosti a vytváranie ziskov, na druhej strane, najmä v prípade, že existuje niekoľko investorov, ich investície vo všeobecnosti nemusia byť finančné injekcie. Na určenie tejto kategórie účastníkov je prijatý trochu iný termín - sponzori projektu. Sponzori iniciujú projekt, vytvoria projektovú spoločnosť av jednej alebo druhej forme očakávajú, že budú profitovať z jej úspešnej činnosti.
A nakoniec, tretia strana - veriteľ. Nehľadiac na skutočnosť, že spoločnosť projekt dostane pôžičku nemá zaistenia alebo ručiteľov v tradičnom zmysle týchto podmienok, je podiel cudzieho kapitálu na financovanie projektov je oveľa vyššia ako u bežných firemných úverov a priemerné množstvo peňazí poskytnutých veriteľom, je 70-80% všetkých projektové kapitálové náklady. Je zrejmé, že to dáva veriteľovi náročné podmienky a vyžaduje od neho len nájsť alternatívne spôsoby, ako ochrániť jeho kapitál, ale aj mimoriadne dôkladnú analýzu všetkých jemností financovaného podujatia.

IV. Druhy financovania projektov

  1. plné financovanie vrátenia prostriedkov na dlžníka:
    používa sa spravidla pri financovaní stredne veľkých projektov s nízkym príjmom. V tomto prípade dlžník preberá všetky riziká spojené s realizáciou projektu;
  2. financovanie bez použitia dlžníka:
    stanovuje, že všetky riziká spojené s projektom znáša veriteľ. Tieto projekty sú najvýhodnejšie a atraktívne pre investície, čo vedie k realizácii konkurencieschopných produktov projektu;
  3. financovanie s obmedzeným využívaním dlžníka.
    Najbežnejšia forma financovania. Všetci účastníci rozdeľujú riziká vyplývajúce z projektu, a preto sa všetci zaujímajú o pozitívne výsledky projektu vo všetkých fázach jeho realizácie.

V. Vlastnosti hodnotenia projektu.

V súvislosti s nedostatkom záruk a bezpečnosti projektu pre potenciálnych veriteľov a investorov pri rozhodovaní (projektovej analýze) o ich účasti na projekte je potrebné brať do úvahy niekoľko základných čŕt financovania projektov, ktoré vyžadujú špeciálny prístup analytikov:

  • Načasovanie takýchto projektov je zvyčajne dosť dlhé. Ak sa v oblasti výstavby bytových stavieb dajú malé projekty ešte dva alebo tri roky, potom vo všetkých ostatných variantoch projektového financovania ide skoro o päť rokov a v projektoch, ktoré si vyžadujú pôžičky po dobu dlhšiu ako desať rokov, nie je nič neobvyklé uznať, že tieto pojmy sú zriedkavé);
  • Celkovo, bez výnimky, prípady projektového financovania, investičná fáza (etapa "výstavby" projektu) je pomerne zložitá a jeho úspešné dokončenie nie je možné zaručiť;
  • Prieskum trhu vyzerá komplikovanejšie ako v prípadoch s menej významnými investíciami, pretože v procese realizácie takýchto projektov sa vytvára tovar alebo služby, pre ktoré je ťažké nájsť analógové a obchodné dejiny a niekedy sa zdá, že dokončenie projektu na trhu mení tento trh tak, aby sa predchádzajúci príbeh stal nie je relevantné.

Aby to bolo možné, investori a veritelia potrebujú vytvoriť tím odborníkov na vypracovanie tohto projektu, ktorý má všetky potrebné znalosti v oblastiach:

  • engineering;
  • prevádzka;
  • právne otázky týkajúce sa postupov získavania, získavania povolení, vypracovania zmlúv o projektoch, písomných prác potrebných na poskytovanie úverov atď.
  • účtovníctvo a dane;
  • finančné modelovanie;
  • finančné štruktúry.

Je veľmi dôležité, aby bol tento tím dobre organizovaný: jednou z najčastejších chýb pri realizácii projektu je, keď investori (sponzori) súhlasia s projektovou spoločnosťou o vhodnej dohode, ktorá je z hľadiska financovania projektov neprijateľná.

Vzhľadom na to, že proces rozvíjania všetkých projektov môže trvať niekoľko mesiacov až niekoľko rokov, investori by nemali podceňovať rozsah nákladov. Závažné náklady sú nevyhnutné, pretože zamestnanci najatý investormi na vývoj projektu pracujú na tom dlhú dobu, pravdepodobne trávia veľa času cestovaním alebo vytvárajú miestnu kanceláriu. Okrem toho je potrebné zohľadniť náklady spojené s prilákaním externých konzultantov. Náklady na vývoj môžu dosiahnuť 2,5-5% nákladov na projekt a existuje vždy riziko, že projekt bude neúčinný a všetky náklady budú musieť byť odpísané. V dôsledku toho zohráva významnú úlohu systém riadenia nákladov. (Úspora z dôvodu rozsahu práce nie je vždy možné dosiahnuť - veľké projekty potrebujú zložitejšiu štruktúru, takže náklady na vývoj zostávajú relatívne vysoké.)

Podrobnejšie informácie nájdete, ak absolvujete kurzy na našej Univerzite projektového manažmentu na tému, ktorá Vás zaujíma.

Ekonómia organizácie projektu

Činnosti mnohých firiem sú organizované podľa princípu projektu a základné etapy realizovaných projektov sú neštandardné, tvorivé. Ako v takýchto prípadoch riadiť náklady na projekt a stimulovať vykonávateľov? Ako vyhodnotiť efektívnosť dokončeného projektu a vytvoriť portfólio projektov pre budúcnosť?

Tieto otázky sú relevantné pre širokú škálu organizácií: výskumné ústavy, dizajnérske ústavy, dizajnérske inštitúcie, softvérové ​​spoločnosti, dizajnérske kancelárie, marketingové a PR agentúry, audítorské, hodnotiace, poradenské spoločnosti.

Čitatelia sa vyzývajú, aby diskutovali o praktických modeloch riadenia organizácií pôsobiacich na základe projektov.

Autor vyjadruje hlbokú vďaku zákazníkom, partnerom a kolegom, ktorých otázky, návrhy a kritika sa odrážajú v tomto článku.

Čo je "projektová organizácia"?

Ako viete, projekt je dočasný podnik navrhnutý na vytvorenie jedinečných produktov, služieb alebo výsledkov 1.

Pod pojmom "organizácia projektu" sa rozumie organizácia, ktorej hlavnou činnosťou je realizácia projektov, v ktorých sú osobné výdavky významnou výdavkovou položkou.

Ako už bolo spomenuté, príkladom dizajnových organizácií sú: výskumné ústavy (SRI), dizajnérske úrady, dizajnérske inštitúty, softvérové ​​spoločnosti a poskytovatelia softvéru, dizajnérske kancelárie, marketingové a PR agentúry, posudzovanie, poradenské spoločnosti a iné.

Vo všetkých uvedených prípadoch je "produkt" organizácie výsledkom práce na projekte: správa alebo článok o výsledkoch výskumnej, technologickej, projektovej a / alebo projektovej dokumentácie, prototyp, počítačový program, reklamná kampaň, profesionálny záver, správa obsahujúca odporúčania atď., Vo všetkých prípadoch je významným podielom nákladov na "výrobok" náklady na údržbu projektového tímu. Samozrejme, náklady na materiál a náklady na vybavenie môžu tvoriť veľký podiel (veľmi významný napríklad pri výrobe prototypov a zanedbateľné pre konzultácie), avšak v tomto článku nebudeme tieto náklady považovať.

Upozorňujeme, že činnosť organizácie projektu môže byť jednou z etáp rozsiahlejšieho hodnotového reťazca. Projektový inštitút môže byť napríklad zapojený do zmluvy EPC / M inžinierskej spoločnosti 2; výskumných ústavov - pri realizácii výskumu a vývoja pri tvorbe unikátnych zariadení alebo materiálov.

Aké sú problémy s riadením ekonomiky projektu a ekonomiky organizácie projektu?

Klasické dizajnérske organizácie sovietskej éry (výskumné ústavy, dizajnérske ústavy, PI) v podstate nemali problémy s riadením hospodárstva. Pobočkové ministerstvá schválili pracovný plán ("témy") na nasledujúci rok, ako aj zamestnancov a miezd. Ekonomická nezávislosť týchto dizajnérskych organizácií sa realizovala prostredníctvom realizácie zmluvných prác pre jednotlivé podniky a organizácie. Objem týchto diel bol spravidla malý.

Pri zmene ekonomického modelu krajiny mnohé projekčné organizácie preukázali určitú zotrvačnosť. Zatiaľ čo obchodné a výrobné podniky (charakterizované krátkodobým a strednodobým obratom) zvládli riadenie svojich ekonomík (t. J. Riešenie otázok tvorby cien, prognózovania, plánovania, účtovania a analýzy výnosov a nákladov) ktorého trvanie obratu je dlhodobé) žilo staromódnym spôsobom: oceňovanie sa odhaduje so zmenami v bežných cenách, nákladovým účtovníctvom je kotol, zisk z "vedy" je symbolický, keďže hlavným z nich je prenájom priestoru.

V určitom okamihu, keď si uvedomuje, že nemožno byť súčasťou ekonomického systému, v ktorom fungujú nové princípy ekonomického manažmentu, sa klasické organizácie dizajnu začali pýtať na nasledujúce otázky:

  • Je navrhovaný projekt ekonomicky prospešný pre organizáciu 3?
  • Je projekt bežný?
  • Je projektová činnosť organizácie ako celku zisková?
  • Ako je ziskovosť projektu a ziskovosť organizácie ako celku?
  • Ako plánovať a brať do úvahy zdroje použité v projekte, predovšetkým - personálna práca?
  • Ktorý z zamestnancov organizácie je efektívny a kto je balast?

V novom podnikateľskom prostredí sa objavili nové dizajnérske organizácie, ktoré nemali obdoby v sovietskej ére: dizajnérske kancelárie, marketingové a PR agentúry, audítorské, hodnotiace a poradenské spoločnosti a iné. Samozrejme, všetky tieto otázky sú pre nich relevantné.

Samostatná vrstva problémov je spojená so špecifikami pracovníkov pracujúcich v projekčných organizáciách týchto typov. Tvorivá práca výskumného pracovníka, inžiniera, dizajnéra, "tvorivého" je prakticky nemožné normalizovať; Kreatívni jedinci sa vo všeobecnosti nezhodujú v rámci pravidiel a predpisov, od "neposlušnosti" až po plán práce organizácie a končia prezentáciou výsledkov svojej práce. Ich postoj k významnému odmeňovaniu ich práce je veľmi rôznorodý, bez ohľadu na jeho kvalitu a zložitosť. Ovplyvnite, samozrejme, aj vekové charakteristiky. Vzhľadom na nedostatok "generátorov myšlienok", ako aj tlmočníkov týchto myšlienok, ktoré ich môžu priviesť do komerčného produktu, vedúci dizajnérskych organizácií musia hľadať špecifické prístupy k riadeniu tímu profesionálnych zamestnancov, foriem a metód na stimuláciu ich plodnej a nákladovo efektívnej práce.

Takže organizácia projektu potrebuje prostriedky na kontrolu nákladov na jednotlivé projekty a organizáciu ako celok, ako aj účinné stimuly pre profesionálnych zamestnancov organizácie.

Naše dedičstvo a jeho aplikácia v nových podmienkach

Čo znamená riadiť ekonomiku organizácie projektu zdedené po sovietskej ére?

Projektové a stavebné organizácie pri uzatváraní zmluvy na realizáciu projektu na základe Základných cenových referenčných kníh 4 alebo iných podobných regulačných dokumentov sa vytvára projektový odhad, zvyčajne v kontexte projektových fáz, jednotlivých prác alebo výsledkov; oveľa menej často - z hľadiska použitých zdrojov. Toto sa však nevyžaduje pri rokovaniach medzi zákazníkom a dodávateľom, pretože riadenie projektových zdrojov je vnútornou záležitosťou organizácie projektu.

Myšlienka odhadovaného pridelenia štandardizovanej práce a služieb je prírodným produktom a nástrojom plánovanej ekonomiky. Znížili sa ceny zdrojov, ktoré tvoria základ pracovných cien, pracovná intenzita bola štatisticky vypočítaná, a preto náklady na individuálnu prácu boli dobre definované hodnoty, ktoré sa nemenili už niekoľko rokov alebo dokonca desaťročia a nepotrebovali dekódovanie - znížila sa rovnováha medzi prácou a zdrojmi na národnej úrovni.

Boli vykonané pokusy o odhady noriem a noriem pre výskumnú prácu. Pripomína S.I. Berezhkov, ktorý viedol v osemdesiatych rokoch. jednej z laboratórií Centrálneho výskumného ústavu pre stavbu lodí: "Na podnet ministerstva v roku 1986 bol ústav požiadaný, aby vypracoval štandardné modely výskumu a vývoja, ale laboratórium nemalo viac ako 3-5 typických modelov. Každému zo štyroch sektorov laboratória sa v priebehu troch mesiacov vyvinulo značné úsilie a podarilo sa znížiť jeho vývoj na 5 štandardných schém. "Limit" v laboratóriu a ústavu nebol dosiahnutý, preto ministerstvo čoskoro obmedzilo túto činnosť. "

Náklady organizácie projektu na odmenu za prácu boli stanovené a preto boli zohľadnené metódou kotla. Preto otázka nákladovej efektívnosti samostatného projektu, aj keď bola doručená, nemohla dostať odpoveď.

V nových ekonomických podmienkach sa prístup k cenám radikálne zmenil. Po prvé, ceny zdrojov sa stali menej stabilné. Po druhé, zmenili sa organizačné a technické podmienky výkonu práce: technológie, nástroje, vybavenie, materiály, princípy interakcie výkonných umelcov. Po tretie, každá trhová ekonomická entita znižuje rovnováhu medzi prácou a zdrojmi. Nakoniec, po štvrté, nikto sa zaoberá centralizáciou dávkovania.

Tradičný odhad je teraz prostriedkom komunikácie medzi zákazníkom a dodávateľom, nie vždy efektívny 5, ale jediný možný v súčasných podmienkach.

Pre výskumné práce, ako aj pre množstvo nových typov dizajnových prác a služieb (PR, marketing, konzultácie, dizajn) nemusia v zásade existovať odhadované normy v klasickom zmysle. Upozorňujeme, že v týchto dielach a službách prevláda neštandardná, kreatívna, duševná práca. Podiel takýchto prác a služieb na HDP krajiny sa v budúcnosti iba zvýši.

Riadenie nákladov a v širšom zmysle ekonomika samostatného projektu a projektovej organizácie ako celku teraz predstavujú "osobný" problém každej organizácie projektu. Pokusy používať tradičné odhady na tento účel, aj keď sú upravené o aktuálne ceny, sú nesprávne, pretože odhadované normy riešia problém riadenia príjmov organizácie projektu, nie jej náklady, pretože sú viazané na výsledok práce a nie na zdroj, ktorý ju vykonáva.

Bohužiaľ existujúce usmernenia o organizácii projektovej práce 6 podrobne opisujú procedurálnu časť projektového manažmentu, avšak len v malej miere sa zaoberajú otázkami riadenia ekonomiky projektu. To nie je prekvapujúce, pretože ekonomika projektu závisí tak na špecifikách samotného projektu, ako aj na zvykoch organizácie, ktorá ho vykonáva.

Súčasne neexistuje toľko zásadne odlišných prístupov k riešeniu ekonomických problémov organizácie projektu. Budeme hovoriť o dvoch modeloch riadenia, ktoré nám umožnia riešiť tieto problémy rôznymi spôsobmi.

Model "kus"

Podstata modelu

Práca zamestnanca je zaplatená dielom, v závislosti od objemu a zložitosti úloh, ktoré vykonal v projekte. Trvalá časť platu je mimoriadne nízka. Intenzita účtovníctva sa nevykonáva.

Rozpočet projektu

Príjmová časť rozpočtu projektu sa tvorí na zmluvnom základe a určuje sa cena jednotlivých prác. Môžu sa napríklad použiť referenčné knihy referenčných cien alebo ich analógov s ohľadom na korekčné faktory. Približným dolným limitom nákladov na projekt je mzdový fond, ktorý je stanovený aj podľa odhadovaných noriem.

Výdavková časť rozpočtu projektu sa tvorí podľa princípu "náklady = výnos - stanovený zisk". Náklady na prácu sú pridelené hlavným jednotkám (alebo zamestnancom) na základe nákladov na príslušnú prácu stanovenú v zmluve alebo inak, napríklad z tabuliek relatívnych nákladov (v percentách) častí projektovej dokumentácie rovnakých referenčných cien.

Vedúci príslušného útvaru rozdeľuje prácu na úlohy a rozdeľuje prijatú sumu medzi zamestnancov jej subdivízie - výkonných umelcov. Dodávateľ dostane dohodnutú sumu v prípade, že úlohu vykoná v primeranej kvalite najneskôr do konečného termínu.

Projektový manažment práce

Plán pracovnej náročnosti projektu nie je vytvorený, pretože hlavnou časťou platu zamestnancov je práca na kusy, oveľa menšia časť je konštantná, v medziach zákonom stanoveného minima. Za nakladaním zamestnancov a bežným číslom hlava divízie pozoruje.

Súčasne neexistujú nástroje na účtovanie a plánovanie nakladania zamestnancov. Model má vlastnosť samoregulácie, pretože vyložený zamestnanec bude buď súťažiť o úlohy, alebo nechá organizáciu podľa vlastného uváženia a preťažený zamestnanec odmietne nové úlohy. Vedúci jednotky prakticky nestráca nič, ak zachováva určitý nadbytočný zdroj, pretože je lacný v stave "studenej rezervy".

Postup pri zaznamenávaní nákladov na prácu pre konkrétny projekt je jednoduchý: náklady vo výške rovnajúcej sa nákladom na úlohu sa účtujú na náklady projektu, ak je úloha odovzdaná vedúcemu projektu (a / alebo vedúcemu oddelenia) s dobrou kvalitou najneskôr do stanoveného času.

Hodnotenie projektu

V tomto modeli je hodnotenie marginálnej ziskovosti projektu triviálne, pretože skutočné náklady sa zhodujú s plánovanými nákladmi vzhľadom na spôsob, akým sú vytvorené. Údaje na analýzu zložitosti nie sú k dispozícii. Zaujímavosťou je hodnotenie včasnosti projektu vo všeobecnosti a konkrétnych úloh.

Kombinovaným ukazovateľom je marginálna ziskovosť projektu (v% ročne) vypočítaná pomocou štandardného vzorca:

Súčasne sa zhodujú plánované a skutočné hodnoty prvej frakcie (marginálna efektívnosť nákladov).

Ukazovateľ ziskovosti projektu sa môže použiť pri rozhodovaní o zaradení potenciálneho projektu do projektového portfólia organizácie projektu. Samozrejme, toto by malo brať do úvahy riziká projektu.

Hodnotenie výkonu zamestnancov

Na posúdenie efektívnosti práce zamestnancov sa používa ročná produkcia zamestnanca (náklady na projektové úlohy vykonávané týmto zamestnancom za rok).

Model "Okladnaya"

Podstata modelu

Nepretržitá časť platu zamestnanca, ktorá závisí od situácie na trhu práce a kapacity organizácie, je významná v porovnaní s premennou časťou, ktorá závisí od efektívnosti realizácie projektových úloh. Trvalá časť platu (mzda) sa vypláca zamestnancom bez ohľadu na ich zamestnanie v projektoch, ale podrobný záznam času stráveného každým zamestnancom sa uskutočňuje tak pre projekty, ktoré vykonal, ako aj pre ostatné kategórie.

Rozpočet projektu

Príjmová časť rozpočtu sa plánuje na základe odborného hodnotenia pracovnej intenzity odborníkov s rôznou kvalifikáciou (v štandardných hodinách) a ich externých hodinových sadzieb. Spravidla je celková čiastka predmetom diskusie medzi zákazníkom a dodávateľom, a preto plánované údaje nie sú pôvodne tvrdené ako presnejšie. Približná dolná hranica - náklady na projekt vypočítané na základe interných sadzieb zamestnancov.

Výdavková časť rozpočtu projektu, ktorá odráža odmenu zamestnanca-exekútora, sa vypočíta ako výsledok intenzity práce a vnútornej miery zamestnanca, ktorá odráža náklady na jeho pracovnú hodinu. Tieto náklady sú priamo zahrnuté: plat, časové rozlíšenie, poistenie zamestnancov; nepriamo môžete rozdeliť výdavky jednotky, celkové náklady organizácie.

Projektový manažment práce

Plán komplexnosti je jadrom finančného rozpočtu projektu.

Plánovaná pracovná intenzita sa vytvára, ako už bolo povedané, na základe odborných hodnotení založených na skúsenostiach s vykonávaním podobných prác. Ak nie je možné predpovedať zložitosť celého projektu, rozdeľuje sa na etapy, výsledky každého z nich určujú zložitosť nasledujúcich. Z plánu zložitosti je jasné, ktorí špecialisti sú potrební na realizáciu projektu a ako budú naložené.

V priebehu projektu každý týždeň konkrétny výkonný pracovník na časovej karte 7 uvádza čas strávený na konkrétnom projekte. Okrem toho časová karta označuje čas na neprojektovú prácu podľa pokynov organizácie, čas na tréning a rozvoj (ako súčasť plánu odsúhlaseného manažmentom), čas na dovolenku a choroby, neobsadený čas.

Čas určený konkrétnemu projektu je na jednej strane kontrolovaný projektovým manažérom (potvrdený jeho podpisom) a na druhej strane administratívou organizácie (monitoruje sa pracovná záťaž zamestnancov). Preto zamestnanec označuje prijateľné čísla, hoci projektový manažér, zamestnanec a administratíva majú zmiešané záujmy. Projektový manažér vidí skutočný obraz o využívaní pracovných zdrojov v správe o plnení rozpočtu projektu.

Čas skutočne pridelený v súlade s časovou kartou pre každý projekt sa vynásobí hodinovou sadzbou zamestnanca a vzťahuje sa na skutočné náklady projektu.

Hodnotenie projektu

V posudzovanom modeli sa skutočná časť výdavkov môže líšiť od plánovanej. Úspora pracovnej sily pri dosiahnutí prijateľných kvalitatívnych výsledkov znamená efektívne využitie zdroja. Preto je zaujímavé analyzovať marginálnu ziskovosť projektu. Je zmysluplné analyzovať aktuálnosť projektu a jednotlivé úlohy. Kombinovaný odhad možno získať výpočtom hraničnej ziskovosti projektu pomocou vyššie uvedeného vzorca.

Upozorňujeme, že keď je zamestnanec nedostatočne zaťažený, nemá význam sledovať ziskovosť jednotlivých projektov. V opačnom prípade je ziskovosť jednou z kritérií na zahrnutie projektu do portfólia organizácie.

Hodnotenie výkonu zamestnancov

Na posúdenie výkonnosti zamestnancov sa používa:

  • koeficient zaťaženia (podiel kalendárneho času prideleného zamestnancom na realizáciu projektov);
  • miera štandardov (počet štandardných hodín produkovaných zamestnancom na osobu / hodinu pri práci na projektoch);
  • ročná produkcia zamestnanca (súčet podielov z výnosov z projektov priraditeľných tomuto zamestnancovi za rok).

Faktor zaťaženia je potrebný na plánovanie počtu zamestnancov. V prvom rade to naznačuje nedostatočné využitie a umožňuje analyzovať jeho príčiny.

Rýchlosť vývoja noriem ukazuje, ako efektívne zamestnanec využíva svoj pracovný čas, a tiež, ako správne boli odhady pracovnej intenzity projektu v počiatočnej fáze. Okrem toho sa koeficient používa na predpovedanie ročného rozpočtu jednotky (alebo celej organizácie projektu): vedomosť o tomto pomere a plánovanom počte zamestnancov je možné vypočítať "výkonnosť" jednotky v štandardných hodinách, pričom odhady maximálnych možných príjmov pomocou prognózy trhových hodinových sadzieb.

Rýchlosť vývoja noriem pomáha prepájať ziskovosť jednotlivých projektov so ziskovosťou organizácie ako celku. Ak je tento pomer nižší ako 100%, ziskovosť projektov vo všeobecnosti nesleduje rentabilitu organizácie ako celku. Ak je tento pomer vyšší ako 100%, aj keď jednotlivé projekty sú nerentabilné, organizácia ako celok môže byť zisková.

Ročná produkcia zamestnanca je finančným hodnotením efektívnosti pracovného času. Môže sa použiť na ročné zamestnanecké bonusy.

Skúsenosti projektových organizácií

Výskumných projektov RFBR a ISTC

Organizáciu financovania výskumných projektov RFBR 8 a ISTC 9 porovnáva spoločnosť A.G. Konoplyannikov, doktor biologických vied, profesor, vedúci laboratória polyradiomodifikácie MRRC RAMS 10, ktorý sa podieľa na realizácii projektov oboch typov.

Projekty RFBR sú typické projekty typu "kus práce" vo forme práce s úrovňou financovania 300-400 tisíc rubľov. za rok s trvaním 2-3 rokov až 700 tisíc rubľov. ročne (pri projektoch, ktoré vyvíjajú problémy oficiálne uznané za dôležité pre štát). Úspešná realizácia projektu si vyžaduje účasť rôznych špecialistov: po prvé, organizátor-projektový manažér, ktorý musí vytvoriť novú myšlienku, ktorá si vyžaduje experimentálny vývoj, a byť šikovným manažérom, ktorý môže zostaviť a ovládať tím umelcov a po druhé, výkonných umelcov, ktorí sú pripravení na relatívne málo peňazí v krátkom čase na vykonanie potrebnej časti diela. Je dobré, ak má tím vlastné "oddelenie kvality" v osobe špecialistu, ktorý (e) má za cieľ kritizovať interpretáciu získaných vedeckých výsledkov a svojho vlastného "generátora myšlienok". To robí takýto tím životaschopným z hľadiska jeho vývoja v priebehu času a schopnosti vytvárať a riešiť nové vedecké problémy.

V projektoch ISTC, ktoré sú financované výraznejšie (z 300-400 tisíc dolárov za 2-4 roky), so všeobecným "kusovým" charakterom organizácie práce sa pokúsil rozdeliť výkonných umelcov do kategórií s uvedením ich sadzieb a maximálneho trvania práce dodávateľa počas roka ( zvyčajne nie viac ako 50% celkovej dĺžky práce za rok), čo v praxi znamená, že organizácia tejto práce je podobná organizácii, ktorá sa vykonáva s platbou na modeli "platu".

AG Konoplyannikov poznamenáva, že úroveň dosiahnutých výsledkov ISTC je zvyčajne vyššia ako úroveň RFBR. Je možné, že väčší úspech projektov ISTC je spôsobený najmä úrovňou ich financovania, a nie ostatnými charakteristikami projektov týchto dvoch organizácií.

Vedecká produkčná asociácia

Jeden z vedúcich predstaviteľov mimovládnej organizácie 11 konštatuje, že otázky riadenia nákladov projektov, ako aj riadenie pracovného zaťaženia zamestnancov priamo súvisia s ustanovením charty organizácie, čo naznačuje, že cieľom činnosti mimovládnych organizácií je vytvárať zisk.

Na riadenie nákladov na projekt je vytvorený rozpočet projektu založený na zavedených štandardoch, ale s prihliadnutím na konkurenčné aspekty. Spravuje vedúceho oddelenia rozpočtu projektu - držiteľa zmluvy. V prevažnej väčšine prípadov sa model "platu" používa vo veľmi zriedkavých prípadoch modelom "kusovej práce".

Ekonomická efektívnosť mimovládnych organizácií vo všeobecnosti sa odhaduje na základe týchto ukazovateľov: predaj (uzatváranie zmlúv), výnosy (vo formulári č. 2), čistý zisk (vo formulári č. 2), EBITDA, marža EBITDA.

Hlavnou ťažkosťou pri používaní modelu je nestabilita ekonomických noriem a kritérií.

Inštitút dizajnu "Novosibirskteploelektroproekt"

Podľa P.Yu. Zeeman, riaditeľ dizajnového ústavu "Novosibirskteploelektroproekt" 12, takmer všetky podobné dizajnérske inštitúty (viac ako 30) používajú model "kusového kurzu".

Podľa I.V. Litvinenko, hlavný inžinier spoločnosti Novosibirskteploelektroproekt, potenciálne nebezpečenstvo spojené s túžbou pracovníka čo najrýchlejšie vykonať prácu s nedôležitou kvalitou sa nerealizuje, pretože podľa podmienok zmluvy sú nedostatky vydaných projektových dokumentov opravené bezplatne. Konflikty súvisiace s preťažením, podhodnotením, konkurenciou zamestnancov tiež spravidla nevznikajú. Kvalifikovaní dizajnéri sú v nedostatku, v rovnakom čase, viac, ako môžete urobiť, nikto nebude robiť. Problémy, ktoré vznikajú, sú riešené operačným zásahom vedenia.

PY Zeeman poukazuje na to, že ak je inštitúcia centrom zisku, t. J. hľadá prácu na vlastnú päsť, uzaviera zmluvy a výsledok jeho činnosti by mal byť ziskom, potom sa spravidla rozvíja "kusová práca". Ak je ústavom nákladové stredisko (to znamená, že má minimálnu komerčnú autonómiu a sústreďuje sa na obsluhu akejkoľvek "prijímanej" štruktúry) a na ňu sú uložené zmluvy a chcú získať zisk z celého investičného projektu, potom používajú model "platu". (Podobne aj RUSAL, SUEK a podobné veľké spoločnosti so svojimi inštitúciami).

Okrem toho je model "platu" vhodný aj v období organizácie nového projektového biznisu, pretože je potrebné zaujať zamestnancov pred nevyhnutnými rozsiahlymi prestojmi spojenými so vznikom technologických vzťahov atď.

OJSC "Investment Energy Company"

Hľadanie optimálnych prostriedkov riadenia pracovného času zamestnancov, ekonomická efektívnosť jednotlivých projektov a spoločnosť ako celok je jednou z priorít spoločnosti OJSC Investment Energy Company 13.

Podľa finančného analytika spoločnosti MA Spoločnosť Yesenina, ktorej oblasť zodpovednosti tvorí rozpočet spoločnosti, nedostatok prostriedkov hospodárskeho riadenia umožňuje iracionálne využívanie pracovného času, čo sa často ukáže byť dôvodom na oneskorenie pracovného plánu. Zmena podmienok zase vedie k potrebe aktuálnej korekcie predajného rozpočtu.

Podľa M.A., voľba optimálneho modelu na riadenie primárnych nákladov projektov. Esenina ovplyvňujú nasledujúce faktory.

Model "piecework" funguje len vtedy, keď je možné presne stanoviť náklady na prácu bez použitia časového rozdelenia. V takomto prípade môžete znížiť náklady, pretože tvorcovia diel (napríklad dizajnéri) môžu pracovať doma. V našej spoločnosti sa táto možnosť praktizuje, ale nie so všetkými návrhármi. Len málo získalo dôveru a môže plniť objem, ktorý im bol poskytnutý s vysokou kvalitou a pomerne rýchlo. Ďalšou pozitívnou vlastnosťou je, že môžete odstrániť neefektívne zamestnancov. Dôvodom môže byť nekvalitná práca.

Hrozby modelu "platu" zahŕňajú: opätovné posúdenie nákladov práce zamestnanca, jeho schopnosti, nesprávne znalecké posudzovanie pracovného času a z mnohých iných dôvodov, veľké prestoje. Pokiaľ ide o organizáciu projektov, a najmä o technických odborníkov, nie je to veľmi vhodné, pretože ich schopnosti sú odlišné z mnohých dôvodov (úroveň zručností, skúsenosti, ľudské schopnosti). Ale "náklady" účtovníka, právnika, čistiacej dámky sa dajú ľahko odhadnúť, pretože je možné presne určiť náklady na prácu na vykonanie konkrétnej operácie (fakturácia, vypracovanie zmluvy, upratovanie miestnosti).

Jedným z prvých krokov, ktoré sa v súčasnosti uskutočňuje pri racionálnej organizácii práce v spoločnosti, je vypracovanie kritérií na hodnotenie efektívnosti zamestnancov (vrátane administratívneho a riadiaceho personálu) pre ďalšiu certifikáciu.

IC "SIBINTEK"

Na riaditeľstve služieb a informačných systémov IC SIBINTEK 14 (moskovská kancelária) existuje platový model. V rámci tohto modelu je cieľom zjednotiť prístupy k riadeniu projektovej ekonomiky v širokej regionálnej sieti spoločnosti.

Podľa A.L. Savina, zástupkyňa riaditeľa pre informačné systémy riaditeľstva služieb a informačných systémov SIBINTEK IC, pri výbere optimálneho modelu zohľadnila tieto úvahy.

Model "platu" vám umožňuje zvýšiť produktivitu zamestnancov, znížiť náklady a udržať si vysoký podiel zodpovednosti manažmentu za svoje podnikanie. V rámci modelu "paušálnej sadzby" organizácia prenáša významnú časť zodpovednosti za nedostatok objednávok zamestnancom. Zároveň sa stratí ovládateľnosť špecialistov, pretože ľudia sa začínajú plížiť na miesta, kde sú objednávky. A v podmienkach nedostatku personálu na riešenie takýchto úloh na trhu práce a dôležitosti tímovej práce na projektoch, táto okolnosť vážne znižuje efektívnosť organizácie ako celku. Prax ukázala, že podobné organizácie pracujúce na modeli "kusoví" majú značné ťažkosti a opúšťajú trh.

Pri tvorbe rozpočtu projektu sú práce odhadnuté odborníkmi, potom sa čas strávený v skutočnosti zohľadňuje v kontexte projektov. Súčasne sa kontroluje, že čas pridelený projektom predstavuje najmenej 75% celkového pracovného času. 10% celkového času je vyčlenených pre neaktívny čas a zvyšných 15% sa venuje pokročilému tréningu.

Projektový manažér zodpovedá za realizáciu rozpočtu projektu. Účinnosť projektu sa odhaduje na úrovni okrajovej ziskovosti.

Pre účtovníctvo pracovného času sa používa MS Project Server + Web Access, rovnako ako MS Excel a MS Project. Malé organizačné ťažkosti boli spojené so zavedením takéhoto účtovného systému. Neboli technické problémy, pretože systém bol už nainštalovaný a nasadený na serveroch organizácie. Ťažkosti zahŕňajú aj potrebu vyškoliť používateľov (projektových manažérov a špecialistov), ​​aby tento nástroj používali.

Konzultácie s MFA

AM Kehl, riadiaci partner "Zahraničné poradenskej" 15. konštatuje, že otázka poradenských projektov hospodárenia a spoločnosti všeobecne sú veľmi dôležité, pretože náklady na pracovné sily v oblasti poradenstva sa pohybujú okolo 70-80% z celkových nákladov, a sú klasifikované ako fixné náklady, Toto je veľmi ovládacia páka, s ktorou spoločnosť môže dosiahnuť značný zisk, ak je zamestnanec naložený, alebo inak výrazné straty.

Zamestnanci sú načítaní na projekty a počas celého roka sú plánované nasledovne. Po prvé, je stanovený plánovaný ročný rozsah práce a na základe toho sa vypočíta ročná požiadavka na zamestnancov. Odhaduje sa, že približne 30% zamestnancov sa nebude venovať projektom. V dôsledku toho sa obyčajne plánuje malý nedostatok zamestnancov. Na základe plánovaných požiadaviek sa vykonáva prenájom alebo znižovanie počtu osôb. Zníženie počtu zamestnancov často znamená zníženie počtu novoprijatých zamestnancov, a nie prepustenie.

Každý zamestnanec má internú sadzbu, ktorá závisí hlavne od nákladov tohto zamestnanca. Projektový manažér vytvára projektový tím a určuje rozpočet projektu na základe interných sadzieb. Vzhľadom na to, že jedným z odhadovaných ukazovateľov činnosti manažéra je realizácia rozpočtov projektov, manažér nebude v projekte prijímať ďalších pracovníkov. Zároveň manažér neumožní nedostatok personálu projektu alebo "nedostatok kvalifikácie".

Pri krátkodobom znižovaní miery využívania zamestnancov musí manažment využívať zamestnancov na takzvané interné projekty zamerané na zlepšenie rôznych procesov spoločnosti, školenia, rozvoj značky a zlepšenie ostatných obchodných procesov spoločnosti.

Krátkodobé hodnotenie zamestnancov vykonáva projektový manažér počas procesu implementácie projektu. Dvakrát za rok sa vyhodnocuje každý zamestnanec. Ukazovatele personálneho zaťaženia alebo ukazovatele výkonnosti rozpočtu projektu sú dôležité, ale nie sú rozhodujúce pri vykonávaní hodnotenia zamestnancov.

Ak chcete spravovať rozpočty projektov a zaznamenávať čas zamestnanca vo firme, používa sa špecializovaný program, ktorý umožňuje čo najrýchlejšiu analýzu kľúčových ukazovateľov pre niektoré ukazovatele - v online režime.

Hlavným problémom pri vykonávaní riadenia rozpočtu je rozhodovanie o potrebe implementácie programu riadenia nákladov. Druhou ťažkosťou je odolnosť voči zmene. Po prijatí rozhodnutia je potrebné rýchlo a rozhodne ju implementovať do života, aby sa prvé výsledky objavili čo najskôr. Technické ťažkosti zavedenia takýchto systémov sú zanedbateľné.

Podľa A.M.Kelya, poradenskej vhodné použiť "účtovník" model, pretože práca konzultanta nie je prístupný normalizáciu tvorivé charakter, kvalita práce do značnej miery závisí na dobrej povesti spoločnosti a vzťahy medzi stranami sú založené na dlhodobom základe. Okrem toho spoločnosti, ktoré používajú model "plat", sú zamerané na rýchly rozvoj svojho vlastného personálu, pri jeho uchovávaní a presadzovaní prostredníctvom radov. Model "kúsok" to nestanovuje.

CiG Business Consulting

Autor článku, riaditeľ pre finančné a manažérske poradenstvo, CiG Business Consulting 16, spolu so svojimi kolegami, vyvinul a implementoval systém riadenia rozpočtu projektu v rámci modelu "make-up" v spoločnosti CiG Business Consulting.

Pri neexistencii pracovných noriem náročných na konzultácie projektov je modelom prostriedok riadenia príjmov a výdavkov projektov. Poradenská činnosť súvisiaca s vývojom neštandardných riešení je práve modelom "platu", pretože vytvára stabilné pracovné podmienky pre zamestnancov, ktorí majú psychologický typ "výskumného pracovníka". Stimulačný účinok na zamestnancov je v tejto situácii nehmotný.

Zložitosť implementácie a používania modelu "platu" súvisí predovšetkým s výpočtom vnútornej miery - nákladov na osobu / hodinu práce zamestnanca. Je potrebné starostlivo pristupovať k zloženiu nákladov zahrnutých v týchto nákladoch. Nie je vždy rozumné a vhodné zahrnúť do neho niektoré oddelené režijné náklady, odvtedy sa vnútorná sadzba musí prepočítať vždy, keď sa zmení počet spoločností, priestor prenajímaných priestorov atď. Na druhej strane, pretože vnútornej miery je nižšia štandard pre zahraničné sadzby (tj predajná cena zamestnanca), ako súčasť vnútornej miery je rozumné brať do úvahy režijných rozmanitosti, ktoré sa nemenia počas šiestich mesiacov alebo rok. V každom prípade je rozumné zhodnotiť efektívnosť realizácie projektu prostredníctvom marginálnej ziskovosti a marginálnej ziskovosti.

V rámci modelu platov sa plánovanie nakladania zamestnancov stáva veľmi dôležitým. Vzhľadom na povahu práce poradcu, rovnako ako jeho psychologické charakteristiky, je potrebné stanoviť, že 100% ročného fondu čase 10 - 20% bude venovaný na osobný rozvoj, vzdelávanie, rozvoj metodík a technológií pre organizácie, 60-80% času, že bude pokračovať v práci na projektoch, zvyšných 10 - 15% - neaktívny čas (dovolenka, práceneschopnosť atď.). Príliš husté zaťaženie projektov, ako ukazuje prax, je demotivujúcim faktorom. Rozloženie pracovného času na jeden alebo šesť mesiacov, zamestnanec súhlasí s vedením spoločnosti a odráža sa na osobnom pláne. Ako súčasť hodnotenia zamestnanca kontroluje realizáciu osobného plánu.

Podmienky používania modelov

Teraz diskutujeme o podmienkach používania modelov "piecework" a "pay". Nižšie uvedená tabuľka je pokusom o zoznam vlastností projektov, personálu a organizáciám, ktorých prítomnosť ovplyvňuje vzhľad modelu, najvhodnejšie pre riešenie problémov ekonomického riadenia projektov a organizácie projektu. Vzhľadom na rôznorodosť praktických situácií sú znaky uvedené v jednom stĺpci skôr prepojené odborom "alebo" skôr než "a".

Aby bolo možné vybrať najvhodnejší model v konkrétnej situácii, je potrebné v tabuľke uviesť tie znaky, ktoré ho charakterizujú. Vhodnejším modelom by bol ten, v ktorého stĺpci sa nachádzajú výraznejšie znaky.

Top